Op welke momenten lopen trajecten van zelforganisatie en zelfsturing vast?

17/03/2017
door Lex Tabak

Zelforganisatie is hot binnen de zorgsector. Buurtzorg zette een enorm precedent en blijft dat doen met een groeiend aantal teams dat de eigen regie ter hand neemt. Bestaande zorgorganisaties in de langdurende zorg kijken met verwondering en afgunst naar de positieve financiele gevolgen van minder overhead. Het komt dan inmiddels ook niet zelden voor dat intramurale instellingen zoals verpleeghuizen, zelfsturing en zelforganisatie op de agenda zetten. Ik ben inmiddels bij een aantal trajecten betrokken geraakt. Op welke momenten lopen trajecten van zelforganisatie en zelfsturing vast?

Als er geen oog is voor hoe verstorend zelforganisatie kan werken voor professionals
Zelforganisatie en zelfsturing worden over het algemeen met argusogen bekeken door reeds werkzame professionals binnen zorgorganisaties. En niet zonder reden. Zelforganisatie is een enorm containerbegrip en het klinkt als een niet voor te stellen stip op de horizon. Want wat is nu eigenlijk ‘zelfsturend’ of ‘zelforganiserend’? Voor veel medewerkers staan dit soort onderwerpen vooral voor verstoring van hun huidige ritme en structuur. Zeker binnen de langdurende zorg, waar hard werken de norm is, is er weinig ruimte voor een Groot Nieuw Perspectief. De wijze waarop dingen gingen, is blijkbaar niet goed genoeg meer en het moet anders, is dan een veelgehoorde beleving. Anders is niet voor iedereen leuk. Sterker nog, anders is voor sommige mensen heel vervelend. Zelforganisatie en zelfsturing staan daarom voor de professionals zelf niet onmiddellijk in een goed daglicht en het leren om te gaan met meer autonomie kost tijd en is spannend. Zeker als je jaren achtereen een leiding gevende hebt gehad die vertelde hoe dingen moeten, is het niet voor iedereen even natuurlijk om het zelf te mogen verzinnen.

Als wordt gesproken over het ‘implementeren’ van zelfsturing / zelforganisatie
De ontwikkelstand van een team, is bepalend voor de ruimte die er al dan niet is om met zelfsturing en zelforganisatie aan de gang te gaan. Zelfsturing en zelforganisatie komt met regelmaat bij grote organisaties als stip op de horizon op de agenda. Deze organisaties zijn gewend om één lijn te trekken binnen projecten, omdat dit voor het leiderschap en de staf overzichtelijk werkt. Dit doet echter geen recht aan de individuele ontwikkelstand van een team of afdeling. Wat een groep medewerkers nodig heeft om meer autonomie te gaan vertonen, hangt af van de mate waarin ze nu al zelfstandig zijn, hoe de sfeer binnen de groep is en of zij zelf het idee hebben dat het onderwerp van zelfsturing / zelforganisatie er een is waar ze zich voor in willen spannen. Het ‘implementeren’ van zelfsturing brengt een generieke aanpak met zich mee, dikwijls begeleid door een extern bureau met eigen accenten. Je kunt zelfsturing en zelforganisatie in een bestaande organisatie niet implementeren naar mijn mening, je zal het moeten ontlokken.

Als zelforganisatie vanuit financiele overwegingen op de agenda wordt geplaatst
Financiele drijfveren bepalen bij sommige zelfsturing / zelforganisatie trajecten het tempo van de verandering. Zo wordt er soms gekozen voor het alvast schrappen van de tussenlaag, om op die wijze – vooruitlopend op de beoogde effecten van zo’n traject – de winst alvast in te boeken voordat het resultaat behaald is. Daarmee wordt een fundamentele wet bij verandering overgeslagen, namelijk dat je eerst zal moeten vertragen, voordat je met meer snelheid kunt eindigen. Bij het introduceren van zelfsturing en zelforganisatie zal je juist náást je bestaande structuur, door middel van coaching medewerkers op een andere wijze in hun kracht moeten gaan zetten. Je kunt niet goed innoveren in een sterk veranderende context, zo is mij ooit verteld. Onder druk van financien voortijdige beslissingen nemen die de werkomgeving sterk verstoren, heeft vaak een averechts.

Als leidinggevenden geen leiderschap tonen en de staforganisatie dominant blijft
Bij trajecten rondom zelforganisatie en zelfsturing wordt er veelal gekeken naar het veranderproces bij de uitvoerende teams. Echter, de kanteling bij de staf en het leiderschap is minstens zo fundamenteel als binnen het primaire proces. Een staf die gewend is om projecten te lanceren, dingen te bedenken en uit te zetten, zal moeten kantelen naar het faciliteren van de teams, op basis van de behoefte van teams. Immers, als we teams en medewerkers in hun kracht willen zetten en autonomer laten handelen, zullen zij ook alle ruimte moeten krijgen om daar eigen keuzes in te maken. Een glazen plafond werkt op zo’n moment belemmerend. Op het moment dat de staf het ontwikkelproces beinvloedt door een eigen agenda, dan leer je de teams dat zij slechts over een aantal zaken mogen nadenken. Dezelfde transformatie opgave ligt bij het leiderschap. Niet sturen, maar coachen. Niet domineren, maar faciliteren. Geen stelling nemen, maar vragen stellen.

Ontwikkeltrajecten rondom zelforganisatie en zelfsturing zijn complex en doen een beroep op een heel andere wijze van organiseren. Als je echt wilt eindigen met een resultaat dat ondernemerschap en autonomie voorstaat, dan dient het proces in alle gelederen van de organisatie plaats te vinden.

Lex Tabak

Over

Lex Tabak, MSc. Begeleidt en adviseert organisaties en instellingen bij het verhogen van de betrokkenheid en bevlogenheid van professionals. Redeneert vanuit strategie naar cultuurverandering. Gelooft dat gewenst gedrag van het individu uiteindelijk leidt tot kanteling binnen organisaties. Inspireert en laat zich inspireren door zelfstandige professionals: zzp'ers. Studeerde aan de Universiteit Tilburg en het VU. Voor een uitgebreide kennismaking klik hier , voor contact hier.