Hoe brengen we de bevlogenheid terug in de zorg?

30/01/2017
door Lex Tabak

Het is een veelgestelde vraag binnen en buiten de zorgsector. Met een dringende noodzaak tot meer en beter geschoolde professionals enerzijds en bovengemiddeld verzuim en uitstroom onder het huidige personeel anderzijds, lijken we niet meer bij machte om zorgverleners te boeien en te binden. Hoe maken we de professional weer bevlogen en de zorgsector weer interessant? Mijn stelling: alleen leiderschap dat oog heeft voor het perspectief van de zorgverlener zelf kan het tij keren: 

Waardering
Je hebt maar weinig tijd met medewerkers nodig om te achterhalen waar het aan schort binnen kritische verpleeghuislocaties. Ik heb de opdracht om de meest kwetsbare verpleeghuizen te ondersteunen en mag met iedereen in gesprek. Een uitdagende taak die mij een perspectief biedt op het waarom medewerkers zich niet meer betrokken en bevlogen voelen. ‘Gezien worden’, komt onmiddellijk als antwoord terug op mijn vraag waar op dit moment de meeste behoefte aan is. ‘Waardering voor het werk dat we doen. Niet vanuit de bewoner, maar vanuit de organisatie’ is een andere veelgehoorde. ‘Respect’ een derde. De emotie spat van de gezichten af bij dit soort vragen en mijn vragen zelf blijken al een interventie. Ik word de dag na het stellen van mijn vragen uitvoerig begroet door recent ontmoette zorgverleners. ‘Aandacht’ lijkt dus een vierde.

Ik geloof in een volwaardige positie voor zzp’ers in de zorg binnen en zet mij daar sinds 2006 voor in.
Steun je mijn activiteiten voor zzp’ers in de zorg?
Word dan lid van SoloPartners; de partij die mijn activiteiten mogelijk maakt.

Spiraal
De lijn die ik zie is dat medewerkers niet langer het gevoel hebben dat ze ertoe doen. Vanuit de organisatie worden veel zaken van ze verlangd, zonder dat ze er zelf iets van mogen vinden of de achtergrond snappen. Vanuit de samenleving wordt de negatieve beeldvorming in verpleeghuizen breed uitgemeten en alhoewel niet zo bedoeld, komt het wel degelijk persoonlijk aan bij medewerkers. Verzuim neemt toe, uitstroom van goed gekwalificeerde medewerkers ligt niet veel verder weg en een zelf versterkende negatieve spiraal is dikwijls een feit. Negatieve beeldvorming over ‘die instelling’ heeft enorme consequenties voor het imago als werkgever. Terwijl medewerkers bij die kritische locatie met eenzelfde mindset ‘s ochtends opstaan als de medewerkers van het ‘goede voorbeeld’. Hoe ontstaat het verschil tussen die locaties en teams?

Loyaliteit
Je moet het bont maken, wil je een zorgprofessional de sector uitduwen. Intrinsiek gedreven om iets te doen voor een ander, maakt de medewerker een direct verschil voor zijn of haar clienten. De waardering die bewoners geven aan medewerkers, voedt die intrinsieke motivatie. Loyaliteit naar de bewoners en loyaliteit naar het team ten koste van loyaliteit naar een locatie of een organisatie, valt het management over het algemeen op bij kritische omstandigheden. Dat is niet vreemd, want we zoeken namelijk datgene op wat we als waarderend ervaren. Krijgen we de waardering niet vanuit de organisatie, dan richten we ons op datgene wat ons wel waardeert: de client. Dat houd je lang vol als professional en we hebben dan ook een lange periode achter ons liggen van relatieve rust. Totdat een aantal jaar geleden de financiering werd aangepast en de zorgzwaarte binnen verpleeghuizen toenam.

Maatregelen
Geconfronteerd met teruglopende financiering onder gelijkblijvende omstandigheden en met een zwaarder beroep op professionals, heeft het leiderschap de afgelopen jaren zo haar maatregelen genomen om hiermee om te kunnen gaan. Deze maatregelen zijn op zijn zachtst gezegd niet altijd als waarderend ervaren door medewerkers. Alhoewel voor het leiderschap maatregelen vanuit de volle breedte van de organisatie goed te verklaren zijn, is dat voor professionals op de vloer niet het geval. Die redeneren niet vanuit de organisatie, maar zien voornamelijk hun eigen team en bewoners. Door het ‘sturen vanuit de lijn’, of juist het geheel weghalen van de lijn bij zelforganisatie wordt getracht om veranderingen door te voeren die de organisatie weer gezond maken. Stafafdelingen komen op aangeven van het Bestuur met projecten waar niemand binnen teams op zit te wachten. Negatieve publiciteit rept sneller over problematische toestanden binnen een organisatie dan de organisatie ze zelf intern communiceert en de leiding komt steeds meer op afstand te staan, zoals dat dan heet. Als je iets krijgt dat je niet wilt hebben, dan noemen we dat ‘straf’. Buiten het gebrek aan waardering, ervaren medewerkers ook dat hen dingen opgelegd worden die ze niet willen. Ze worden voor hun gevoel voortdurend bestraft.

Keren
Op welke manier keer je het tij? Zoals gezegd weten we dat mensen datgene opzoeken dat ze als waarderend ervaren. Dat geldt voor alles in het leven, dus ook voor leiderschap. Als ik leiderschap als waarderend ervaar, dan schaar ik mij erachter. Als dat niet zo is, dan roept het een negatieve emotie op zoals boosheid of angst. Wat als waarderend wordt ervaren bij leiderschap, verschilt per individu en hangt af van de wijze waarop ik naar de wereld kijk en ervaringen heb opgedaan in het verleden. Deze bewezen principes kennen we inmiddels al bijna 100 jaar, maar we kiezen er nog steeds voor om het bovenaf te bedenken, dan van onderaf te laten ontstaan. Omdat we onszelf aangeleerd hebben dat het te bedenken ís van bovenaf. Daar geloof ik niet in.

Leiderschap is datgene wat in de ogen van de toehoorder als leiderschap wordt ervaren.

Geven we medewerkers geen voortdurende aandacht, waardering en hebben we geen oog voor wie ze zijn, dan gaan ze zich niet verhouden tot de doelen van het leiderschap, maar tot de doelen die zij zichzelf stellen. In de praktijk zijn dat dikwijls de doelen van de client. Hebben we geen oog voor de ontwikkeling die medewerkers zélf willen doormaken, stellen we ze niet in staat om hun eigen autonomie te vergroten en mogen ze geen invloed uitoefenen over de doelen die de organisatie stelt, dan raken we ze uiteindelijk kwijt. Want alle mensen die een vak uitoefenen hebben daar behoefte aan, weten we al vele decennia. Willen we de bevlogenheid terug brengen in de zorg, dan dienen we rekening te houden met het persoonlijk perspectief van ieder individu dat zorg verleent. Dat is een hoop werk en vraagt iets anders dan dat we gewend zijn, maar het is naar mijn mening de enige oplossing voor een duurzame terugkeer van de bevlogenheid in de zorg.

Lex Tabak

Over

Lex Tabak. MSc. werkt als coach, adviseur, expert en toezichthouder binnen het publieke domein. Op dit blog valt veel terug te lezen over zelfstandige zorgprofessionals. Sinds 2006 zet hij zich in voor de positionering van deze zzp’ers in de zorg. De activiteiten voor deze groep worden inmiddels duurzaam gefaciliteerd door branche organisatie Solopartners. Voor een uitgebreide kennismaking klik hier , voor contact hier.